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加强组织结构管理 打破各部门间资源壁垒

A证券股份有限公司,是江苏较早的一家股份制证券公司,也是规模较大、经营业务比较全名的综合证券公司之一。为了缓解券商资金的流动性难题,使券商增强生存能力增强,董事会计划在一定时间内不同程度地进行人事和机构改革及公司结构治理,使公司逐步完成向预期目标的转型。问题:组织结构不能适应公司战略的要求,阻碍战略实现。部门之间职能存在交叉现象,加上缺乏有效的制约机制,造成实际工作中推诿和扯皮的现象。部分业务流程与管理流程不畅通。业绩管理和公司战略的关联度较低。没有建立一个适用于企业经营目标发展的业绩管理体系。组织绩效、团队绩效、个人绩效三者之间脱节。业绩管理缺乏沟通,考核结果未得到很好的运用。薪酬缺乏竞争性,现行薪酬与外部竞争性薪酬存在较大差异。薪酬缺乏公平性,缺乏核心激励导向薪酬结构不科学,没有根据不同岗位进行差异化设计。
新的业绩管理体系改变了原有业绩管理体系指标单一,考核片面的问题,通过经营层整体对关键成功因素的分解,完成了企业的战略地图。配以财务、客户市场、内部运营、学习与发展四个纬度对指标逐层分解,最终形成了以业绩合同为载体、支持企业战略达成的业绩管理体系;
项目组同时设计了相应的业绩管理组织结构、流程,界定了公司各部门在业绩管理体系内的职能,为企业在业绩管理实施过程中的管理与控制工作提供了良好的保障;项目执行过程中,项目组分别对公司不同层级人员进行了十余次培训,使公司管理人员及员工分别从理念、方法及工具上实现了对设计方案的充分掌握。保证了企业在未来实施过程中的顺利执行。
客户公司在项目组的指导下,充分转化理念,短时间内理解并且实践了设计方案中的管理体系,根据设计方案,客户公司通过部门内上下级员工的充分沟通及与项目组的沟通。明确的各职位的职能定位,提出了各职位的核心业绩指标,实践了组织内部的有效管理,使公司管理提升到了新的层次。
通过更加合理的薪酬设计,公司解决了过去“招不来人、管不好人、留不住人”的问题,通过外部竞争性比对增加了固定部分实现了对员工的吸引和保留,通过激励性薪酬的设计解决员工的管理与激励问题,为企业整体人力资源管理提供了良好的基础。
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