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大型综合能源企业基于成熟度体系的财务管理

   大型综合能源企业基于成熟度体系的财务管理提升背景
 

国内大型综合能源企业推行煤、电、油、运一体化的企业发展战略,“煤、运”实现产运销横向一体化,“煤、电、油”实现上下游纵向一体化,以煤炭业务为基础,择优储备资源,加大海外资源拓展力度,实现可持续发展;大力发展电力业务,将其定位为企业业绩的稳定器和蓄水池,以电价稳定性来缓冲短期波动,以整体上升的电力需求来应对结构调整,平衡发展铁路、港口、航运业务,配套煤炭业务产能降低物流成本,扩展盈利空间,这一发展战略兼具资产密集产业协同的特点,其落地必须以投资拉动,以业务协同为手段,以整体价值最大化为目标。因此,财务作为企业的价值管理部门,需要更多地在投资决策和资源配置过程中发挥价值引领作用,明确嵌入式业务伙伴的功能定位,打造大财务体系。除此之外,能源行业一体化的发展必然伴随着大规模的新建和兼并收购,是的成员单位数量大增,一定程度上增加了企业管控的难度,削弱了管控的力度,进而影响了业务板块间的横向统筹协同,财务的垂直管控作为企业管控的重要组成部分,不仅确保了复杂经营环境下企业战略的实施落地,还推动一体化产业链跨越式的协同增长。 
 

    大型综合能源企业基于成熟度体系的财务管理提升内涵

 
以企业战略落地、协同产业链发展、助力打造世界级领先企业为目标,实施基于成熟度体系的财务管理提升就需要以国际领先的财务管理能力成熟度模型(简称FCM模型)为方法论,搭建财务管理体系,在应用财务管理体系的基础上,制定财务管理提升规划,明确“大财务”的管理理念,夯实“大预算”、“大资金”“大成本”的管理职能,配套一流的人才队伍和信息系统完成决策支持型财务管理的价值创造、资源配置和统筹管控能力的提升。其中经历FCM体系建设、管理提升规划、管理提升时间三个步骤,主要做法包括:
(1)构建FCM体系,为财务管理提升提供办法;      
(2)诊断财务管理成熟度,明确提升方向和路径;   
(3)树立大财务管理理念,明确决策支撑型组织定位;
​(4)推行大预算管理,提升财务的资源配置水平
(5)推行大资金管理,提升财务的统筹管控水平
(6)推行达成本管理,提升财务的价值创造水平;
(7)加强财务管控团队建设,构建世界一流的财务信息系统。

 

大型综合能源企业基于成熟度体系的财务管理提升目标

 
 企业的财务管理能力成熟度级别从原来的“发展级”提升为整体“规范级”达标,部分领域达到“优化级”或“领先级”,由此可见基于成熟度体系的财务管理有效地提高了企业财务的管理水平。财务人才队伍的建设需求开拓了企业人力资源管理思路,为其他领域的人才培养和保留提供了参考和借鉴。大财务深度的参与企业的投资和运营,承担企业管理中的价值管理职能,更好地发挥了财务管理在企业管理中的作用。基于FCM的财务管理提升大大释放了财务管理决策支持、价值创造、资源配置和统筹管控能力,在企业投资和运营中发挥了引领的作用,促进了一体化运营战略的落地,实现跨越式业务规模和业绩水平增长。

 
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